Compromiso

La primera acepción del diccionario para este término es “Obligación contraída”. Creo que nadie pondrá en duda de que, en la Empresa, cualquier persona, con independencia del puesto que ocupe, contrae una serie de obligaciones. Y también resulta que, en este contexto, “contraer” significa “asumir”. Por lo tanto, un compromiso es una “obligación asumida”. Y la clave reside en si esta obligación se asume de forma natural, basada en el propio convencimiento o de forma forzada.

El compromiso, mejor así

Personalizaremos aquí el compromiso en “la Dirección” que es a quien le corresponde ejercer el liderazgo, aplicando, en el ámbito de la Empresa, los principios generales expuestos para el ámbito personal, en “Yo, mi propio líder” y los particulares expuestos en “Líder o Caudillo”, donde queda claro que los compromisos (las obligaciones) deben ser aceptados consciente y voluntariamente. No podemos asegurar la voluntariedad de aceptación de sus obligaciones para todos los integrantes de la Empresa. Sólo podemos recomendarlo. Pero, en el caso de la Dirección, los compromisos deben asumirse de verdad, con convencimiento y, lo que es más, hacer pública ostentación.

Resulta también evidente que las obligaciones contraídas por la Dirección (1), son innumerables. Por lo tanto, vamos a destilar las necesarias (pero no suficientes) para propiciar un entorno de Calidad y Excelencia. Son las siguientes cinco:

En primer lugar, debe asumir que “El cliente es lo importante”, lo que se resume en el elemental principio de lógica aristotélica de que "si no conoce los requisitos del cliente, no podrá evaluar su cumplimiento".

En segundo lugar, ejerciendo el liderazgo, debe establecer la “unidad de propósito”, definiendo la Política (objetivos y acciones concretas a corto plazo), la Misión (“Quiénes somos”: propósito, fin o razón de ser de la existencia de la Empresa) y la Visión (“Adónde vamos”: el camino al cual se dirige la Empresa a largo plazo. El rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y competitividad). Muy mal le irá a la Empresa si la Dirección no tiene claros estos tres conceptos. Y, en el supuesto de que los haya establecido, si no los hace públicos.

En tercer lugar, “Pensar antes de actuar”. Es decir, Planificar (con mayúscula). Esto implica establecer objetivos, que sean razonables y planificar su cumplimiento. Es decir: pensar cómo se van a conseguir estos objetivos y cómo se van a cumplir los requisitos del cliente.

Puede que no establezca formalmente objetivos. No me voy a cebar en ello. Pero no creo que no los tenga. Si le parece, quédese con los suyos (por definición, debe tratarse de objetivos estratégicos). Pero ¿por qué no poner objetivos al resto de la Empresa? Y, si existen los objetivos, ¿se preocupa de facilitar su obtención? Porque no creo que espere que se consigan solos (2). Además, deben ser medibles. Es decir, que se pueda verificar su cumplimiento (3). Todas estas cuestiones son también extensibles a los requisitos.

En cuarto lugar, determinar adecuadamente las responsabilidades y comunicarlas, asegurando la eficacia de los procesos de comunicación interna.

No cumplir esto es causa de males sin fin. Es preciso recordar que no es suficiente con determinarlas (definir qué hace cada cual) sino que es preciso comunicarlas (es decir, que se entere el interesado). Y, sobre todo, no olvide el principio de Peter (4).

En cuanto a la comunicación interna, debe ser de calidad (es decir, eficaz, que consiga lo esperado). Al igual que en una transmisión telefónica, radiofónica o televisiva, si no lo es, aparecen ruidos y perturbaciones. En el mejor de los casos, puede ser formalmente perfecta (nos referimos a la sistemática establecida) y fallar en su aplicación (5). La comunicación interna es el sistema circulatorio de la Empresa. Por lo tanto, asegúrese de su eficacia.

Hasta aquí, hemos tratado las tareas que pueden delegadas. Es suficiente con que la Dirección demuestre su compromiso mostrando su preocupación por su ejecución y la correspondiente supervisión. La quinta, la siguiente, no es delegable.

En quinto lugar, hay que revisar el sistema para asegurarse de su adecuación a la política y a los objetivos y evaluar la necesidad de cambios y las oportunidades de mejora. Y esto es lo único que es responsabilidad directa de la Dirección. No es delegable.

No tenga pereza. Revise el sistema. Detenga su alocada actividad y verifique el estado de su Empresa. Con una frecuencia razonable. Digamos, una vez al año. Evidentemente, una Empresa sin política ni objetivos no lo necesita. Pero, si éste es su caso, no podemos menos que compadecerle. Perdone la expresión. Toda Empresa tiene política y objetivos, aunque algunas no lo sepan. La responsabilidad de la Dirección es hacérselo saber. Y no debe olvidar que la política y los objetivos de una Empresa tienen caducidad. Por esto es necesaria la revisión.

Este es todo el compromiso que es condición necesaria para propiciar un entorno empresarial favorable a la Calidad y la Excelencia. Todo empieza por aquí. Lo demás es accesorio. Si alguno de estos cinco compromisos de la Dirección falla (o se asume como una formalidad o una obligación) todo lo demás caerá como un castillo de naipes.

 ”A menos que se haga el compromiso, sólo hay promesas y esperanzas, pero no hay planes”

(Peter F. Drucker)

 “El compromiso individual hacia un esfuerzo de grupo. Eso es lo que hace que un equipo trabaje, una  compañía trabaje, una sociedad trabaje, y una civilización trabaje” (Vincent Lombardi)

1 – No tiene porqué ser unipersonal. Puede ser colegiada.
2 – Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos.
3 – Por ejemplo: “Ser el líder del mercado” sólo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, más que un objetivo es una ”fantasmada”. Nunca se podrá demostrar.
4 – “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” (Lawrence J. Peter).
5 –  “Si algo puede salir mal, saldrá mal” (Edward A. Murphy Jr.).  Esta sabia ley es el antecedente real de conceptos como diseño defensivo, acción preventiva o “poka yoke” (a prueba de errores).

Actividades, Procesos, Sistemas

Una de las causas por la que empecé a interesarme por la filosofía fue la gran cantidad de términos empleados en mi actividad profesional (la gestión de la calidad empresarial) que tenían significado y presencia en el pensamiento filosófico. Esto sucedió por casualidad y por curiosidad, consultando el Diccionario de Filosofía abreviado de José Ferrater Mora en una librería. El porqué abrí este libro y no otro no lo tengo claro (1). Pero sucedió y abrió una puerta para mí inédita y desconocida. Me resultaba sorprendente que terminología específica de la calidad hubiese sido estudiada y analizada por los filósofos durante más de 2.500 años.

No me refiero a términos de alcance metafísico como el “Ser” o la “Existencia” o tan generales como “Concepto” o “Cosa”, sino a términos utilizados continuamente en mi día a día tales como “Causa”, “Incertidumbre”, “Error”, “Diferencia”, “Estructura”, “Evidencia”, “Función”, “Necesidad”, “Objeto”, “Objetivo”, “Percepción”, “Probabilidad”, “Proceso” , “Sistema” y “Subjetivo”. Todos ellos aparecían en el libro y, debo reconocer, que me quedé boquiabierto. Obviamente, adquirí el libro de inmediato. Y aquí estamos.

Esta prolija introducción viene a cuento porque el tema de hoy (al igual que los dos anteriores) forma parte de los principios básicos de la Gestión de la Calidad enumerados por la denostada norma ISO 9001, los cuales suscribo y recomiendo fervientemente. Y, como veremos, los tres términos del título tienen fuerte carga filosófica.

“Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso” (2).

Este principio básico nos da pie para tratar los dos primeros términos del título:

Actividades
Una actividad es el resultado de un acto y, a todos los efectos, aquí los consideraremos sinónimos. Entenderemos aquí “acto” en el sentido físico que le dio Aristóteles: el acto es el “movimiento relativamente a la potencia”. El acto es movimiento, es el que caracteriza el cambio. En resumen, significa “hacer algo”. Y “hacer algo” es “modificar algo”. Y como es relativo a la potencia, somos coherentes y defendemos que toda actividad de los procesos que conforman nuestro sistema debería estar planificada. Es decir, antes de su ejecución, debería tener el carácter explícito (3) de “potencial”. La justificación de esta reflexión y una breve exposición de los conceptos “potencia” y “acto” se pueden encontrar en “Pensar antes de actuar”. Esto nos lleva a considerar la planificación (pensar antes de actuar) como la clave de una gestión adecuada, porque afecta al más bajo nivel del sistema. A su componente básico. A sus ladrillos: a las actividades.

Procesos
La filosofía moderna escala el proceso a una categoría definida como “procesualismo” y lo contrapone al concepto de “substancia” con la atención puesta en dos campos: el físico, como la concepción de mundo explicada por la teoría de la evolución y el psíquico con ejemplos tales como “flujo de vivencias”, “corriente de conciencia”, etc. Evidentemente, nos quedaremos en el campo físico, pero resulta interesante resaltar que, en ambos casos, proceso es sinónimo de movimiento, flujo  y evolución. No podía ser de otro modo ya que, como veremos más adelante, un proceso se compone de actividades.

También resulta interesante resaltar que, según esta corriente filosófica, el proceso se convierte en “progreso” cuando incorpora valores. A pesar de que el “procesualismo” tiene un fuerte sesgo antropológico, no podemos por menos que estar de acuerdo con la incorporación de los valores al concepto proceso y su correspondiente cambio de nombre: “Un proceso con valor añadido es un progreso”. Me gusta tanto la frase que la patento. Una justificación detallada de esta conclusión se puede encontrar en “Valor versus Coste”. Veamos ahora la definición “ortodoxa”, en gestión de la Calidad:

 “Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (4).

La cual me permito corregir, añadiendo lo subrayado:

“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales, empleando determinados recursos, transforman elementos de entrada en resultados” (4 + yo).

Justificaremos ahora la bondad del “Enfoque basado en procesos” y porqué “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso” (2).

Diseñando un sistema de "cajas negras" 

En primera instancia, un proceso debe ser visto como una “caja negra” con entradas y salidas (los resultados) que consume recursos. Independientemente de su complejidad (es decir, del número de sus actividades y de sus hipotéticas intrincadas interacciones), para analizar su eficiencia sólo consideramos tres variables: Las entradas, las salidas y los recursos consumidos. Una vez detectado el proceso ineficiente (o el menos eficiente) es cuando entraremos a analizar el interior de la “caja negra”. Convendrán conmigo que sin “cajas negras”, el mapa de actividades de una Empresa se convierte en una selva inextricable. Esto es lo que significa gestionar y es la única forma de acometer la mejora.

Y ya vamos terminando con otro principio básico:

“Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” (5)

Sistemas
La filosofía trata el concepto de una forma integral, más allá de la “simple” definición como un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan” (6). En particular, distingue entre entidades o conceptos, y queda bastante claro que a nosotros sólo nos interesan las entidades físicas (a menos que no tengamos una fábrica de ideas), que son las que conformarán nuestro sistema.

Además, la existencia de un sistema implica ser “sistemático”. Es decir, actuar dentro de su marco, siguiendo sus directrices, lo que en algún caso puede ser tachado de dogmático y estéril. Esto es lo que ha llevado a hablar de sistemas “cerrados” y “abiertos”, los cuales admiten cambios, progreso y mejora. Por descontado, nos alineamos con estos últimos.

Terminaremos justificando la bondad del enfoque de sistema para la gestión. Es una extensión de lo tratado en cuanto a los procesos. Los procesos son al sistema lo que las actividades son al proceso. La documentación de un mapa de procesos (de “cajas negras”) con sus interacciones claramente especificadas, de tal forma que el sistema se convierta en un macro-proceso cuyas entradas sean las necesidades y las expectativas de nuestros clientes y su salida única sea su satisfacción, facilita enormemente la gestión y la detección de procesos ineficientes así como su posición en el mapa, la cual delata su peso en el camino crítico que lleva a la única preocupación de toda Empresa comprometida con la Calidad y la Excelencia: satisfacer a sus clientes y partes interesadas.

Y no lo olvidemos: por sí mismo, tener un sistema (todas las Empresas tienen alguno) no es garantía de éxito. Es preciso gestionarlo adecuadamente.

“Es un error pensar que si todo el mundo hace bien su trabajo todo estará bien; todo el sistema puede estar en problemas" (Edward Deming).

1 – Una posible explicación es que, en esta librería, las estanterías de divulgación científica (tema que siempre me atrae) y de filosofía eran contiguas.
2 – ISO 9000: 2005, 0.2 d)
3 – En el sentido de documentado, planificado, asumido por todos.
4 – ISO 9000: 2005, 3.4.1)
5 – ISO 9000: 2005, 0.2 e)
6 – ISO 9000: 2005, 3.2.1)

¿Líder o Caudillo?

No nos engañemos. En el momento actual, el canon al uso desaconseja pronunciar en público o incluir en un texto la palabra “líder” y, ya no digamos, defender la urgente necesidad de liderazgo en la que creo nos encontramos.
No es necesario ser un experto en postmodernismo (yo no lo soy) para percibir en todos los ámbitos (personal, empresarial y político) un relativismo cultural en el que lo bueno y lo malo se mezclan y confunden sin una frontera definida. En una época que se jacta de la obsolescencia y derribo de todos los dogmas y mitos clásicos (1), paradójicamente, se rinde culto, en un alarde de superficialidad, al dogma de lo “políticamente correcto”, dogma sin padre conocido (2), pero profundamente calado en el tuétano de la sociedad.

Nos encontramos inmersos en un mundo más preocupado por la forma que por el fondo (3), evidenciado de forma paradigmática por la coexistencia amigable de cinco hechos paradójicos: a) Forma: El discurso político ha incorporado, en todas sus corrientes y banderías, el símbolo @ (verbalizado en el empleo obsesivo y secuencial del género masculino y femenino, con total independencia de que sea o no “gramaticalmente correcto”); b) Forma: La regulación normativa de la presencia tasada de ambos géneros en órganos de gobierno de entes privados y públicos; c) Forma: La preocupación formal por hablar continuamente de los desajustes económicos y discriminatorios entre ambos géneros; d) Fondo: La total y absoluta falta de preocupación real por tomar medidas de control eficaces para verificar la discriminación real existente, siendo de ello un ejemplo palmario la discriminación en el salario. La regla debería ser simple: “Mismo trabajo, mismo salario” (4); e) Fondo: La proliferación de programas televisivos en los que se somete a escarnio público al supuesto género discriminado, sin mayor atención por parte del sistema formal.  

Dando por sentado, y a mucha honra, que el último párrafo no resulta “políticamente correcto”, aviso desde aquí y ahora que es mi intención, además de la herejía ya cometida, defender la necesidad del liderazgo en todos los órdenes. En el caso de que algún lector empiece a sentir alergia moral (descarga de adrenalina psicológica) o física (urticarias, etc.), a menos que se trate de un masoquista, le conviene abandonar la lectura.

Tratamos el liderazgo en el blog empresarial porque es un concepto fundamental en la gestión (5) de la Calidad y la Excelencia, donde se estudia (se la da importancia teórica: forma) pero no siempre se pone en práctica (fondo). También aquí se aplica el relativismo a que hacíamos referencia anteriormente. A pesar de ello, los principios básicos en los que se basa son de aplicación tanto en el ámbito personal como en el político. Empecemos: ¿Qué significa el vocablo “líder”?:

“Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora” (RAE).

Por descontado, no es la definición más acertada. Si la damos por buena, la existencia de un líder presupone que tenga un grupo de seguidores, lo que implica adscripción voluntaria, hecho que sólo sería adecuado en el ámbito político para los simpatizantes y militantes, pero totalmente inadecuado en el ámbito personal (no hemos elegido a nuestros padres) ni en el empresarial (al entrar en una empresa, la decisión no depende del Director o la cabeza visible (6)). Además, la da al término un cierto aroma de “gurú” y al grupo de seguidores una pátina de “secta”.

Siguiendo con el análisis de la definición “lingüísticamente” correcta (por lo de la Real Academia), la primera opción (“jefe”) transmite un cierto tufo de autoritarismo (recuerda el caudillaje), siendo la segunda (“orientadora”) la que se aproxima más al concepto que creemos debe caracterizar el liderazgo.

Veamos ahora el significado que se le da al término en la gestión de la Calidad Empresarial:

Un buen líder debe saberse subir
 a la escalera y gozar de buena vista

El líder “establece la unidad de propósito y la orientación de la organización”(7). Y se asigna esta función (el liderazgo) a la Dirección ejecutiva. Esta diferenciación es importante. Todo Director ejerce funciones ejecutivas. Es el jefe máximo, el "boss". Cómo ejerce esta jefatura es algo personal e intransferible y no es éste el foro donde debemos profundizar en su estilo (8).

Pero el liderazgo no es una función ejecutiva. La Dirección debe ser consciente de que el liderazgo (fuerte, débil o inhibido) es inherente a su cargo. Siempre existe. De ella (de la Dirección) depende su fortaleza.
En una gran corporación, este liderazgo se debe ejercer (y comunicar) de forma activa, resultando muy difícil extender su influencia hasta los niveles más profundos de la Empresa.
Pero en la PYME (de forma inversamente proporcional a su plantilla), su política (ya sea por acción u omisión) se contagia a la organización de forma espontánea y, si es negativa, el desinterés se hace evidente.
Si la actitud de la Dirección frente a la Calidad y la Excelencia no existe, es ambigua o escéptica, la organización lo percibirá, pudiendo reaccionar de forma claramente negativa (resistencia activa) o aplicar distintos grados de resistencia pasiva o “pasotismo”. En estos casos, los resultados son imprevisibles por falta de “unidad de propósito” y de “orientación” (precisamente, los resultados del liderazgo).

Nosotros, en este blog, todavía iremos más allá y sustituiremos el término “organización” por “área”, “departamento”, “sección”, “equipo” o cualquier otra célula de cualquier dimensión con funciones homogéneas, que tenga asignado un responsable o supervisor. La Empresa debe fomentar el liderazgo a todos los niveles. No limitarlo al ámbito de la Dirección (aunque, en este nivel, evidentemente, es imprescindible).

Y, en último término, todos debemos ser líderes de nosotros mismos. Es decir, haber establecido conscientemente nuestros "propósitos" y nuestra "orientación" en la vida. Aunque de esto trataremos en otro ámbito: el de la Ética personal.

Conclusión: Liderazgo NO ES Caudillaje. Queda respondida la cuestión inicial.

“Ejemplo es liderazgo” (Albert Schweitzer).

1 -  Se entiende como clásico todo lo anterior, por poner una fecha, al mayo del 68.
2 -  Evidencia de la ausencia de liderazgo.
3 -  Ideas y Formas. Platón si que es clásico. Y, a pesar de ello, totalmente vigente.
4 -  Verificable perfectamente por la Inspección de Trabajo, sin nuevas normativas ni discursos. Unas sanciones públicas ejemplares y problema resuelto.
5 - "Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización" ISO 9000:2005, 3.2.6
6 – Aunque algunos líderes (p.e. Steve Jobs de Apple), pueden determinar la querencia de trabajar en su empresa (excepciones que confirman la regla).
7 – ISO 9000: 2005, 0.2 b)
8 - Blake-Mouton definen cinco estilos en función de la preocupación relativa entre el factor humano y la producción: autocrático, democrático, paternalista, compromisario y pasota.

El cliente es lo importante

Empezaré solicitando un poco de paciencia. El título de esta entrada es, probablemente, el mayor tópico de la cultura empresarial. La obviedad que expresa puede llevar a algún lector (en especial si se trata de un Director) a abandonar el blog, con el loable propósito de gastar el tiempo en actividades más importantes o gratificantes. Adelanto que seré breve. Únicamente voy a intentar establecer dos principios básicos que, frecuentemente, por su obviedad, dejan de representar el norte de las actividades de la Empresa, personificada en su Director, el cual debería ser su promotor al ejercer su liderazgo (los subrayados son claves. El condicional no “debería” ser tal. El Director “debe” ser el promotor. Y respecto a “ejercer”, sólo apuntar que no es sinónimo de “ostentar” (perdón, por la posible interpretación peyorativa) o de “detentar” (esto sí que, por definición, lo hacen todos). El Director debe ejercer como tal. A este tema, el liderazgo, le dedicaremos la próxima entrada).

La obviedad que nos ocupa, la expresaremos, en terminología empresarial, como “enfoque al cliente”.

La Empresa no es nada sin sus clientes. Este enfoque es menos extraño en Empresas cuya actividad principal sea la comercialización (1), ya que la interfaz con el cliente es continua. Pero piensen lo que sucede en el caso de una Empresa de fabricación. Para los operarios de una línea, el enfoque al cliente es un concepto extraño y, en la mayoría de casos, lejano y exótico. Nunca ven a ningún cliente. Desgraciadamente, su realidad empieza y acaba en la línea de producción. En su día-a-día, el cliente representa la menor de sus preocupaciones (2). Ésta es la situación natural. Debe tenerse en cuenta que el enfoque al cliente no aparece por generación espontánea. Es preciso cultivarlo, transmitirlo y mantenerlo en todos los niveles de la organización. El mensaje duro es: “si el cliente no paga (3), los operarios no cobran”. Por lo tanto, más allá de consideraciones conceptuales, en la Empresa, todos deben estar “enfocados al cliente”.

Dicho esto, dejémonos de especulaciones y empecemos a hacer filosofía aplicada. La clave de la cuestión, lo que determina un buen enfoque al cliente, se ha tratado en profundidad en las entradas dedicadas a las “Necesidades y Expectativas” y a la pregunta del millón: “Cumplir o No Cumplir”. Pero estarán conmigo que todo esto no se sostiene si no conocemos, si no hemos definido con precisión, “lo que se tiene que cumplir”(4). Aquí reside el meollo de la cuestión, lo que definiremos como el pre-requisito: Conocer lo que realmente le interesa al cliente. Si esto no se da, todo lo demás no tiene sentido. En el mejor de los casos, fabricaremos productos excelentes, prestaremos servicios ejemplares, pero no proporcionarán ninguna satisfacción.

Bien es verdad que, en mayor o menor medida, en todas las Empresas, algunas personas conocen los requisitos. Obvio. No todas las personas deben conocer todo lo que hay que cumplir. Con que cada uno conozca lo que le afecta (5), es suficiente. Pero quien, indefectiblemente, debe conocer “lo que le interesa al cliente” y, si esto se conoce, se debe preocupar de que se establezca con precisión “lo que se tiene que cumplir”, los requisitos, es la Dirección.

Ahora bien, no es preciso que se los aprenda de memoria. En algunas Empresas esto es absolutamente imposible (6). Lo único que le pedimos al Director es que “se preocupe” de que se determinen estos requisitos. Y que se determinen bien. Esta "simple" preocupación es una muestra de liderazgo que no puede ser más que beneficiosa para la Empresa. No es pedir demasiado. Y si cree que su tiempo no está para estas tonterías, que para esto ya tiene responsables, que su atención debe centrarse en temas más importantes (7), le pedimos que la opción menos mala, la más racional, sea fingir interés. Pedir que se los enseñen. Decir que quiere revisar (aunque no lo haga) los requisitos de todo nuevo producto o servicio. No le hará ningún mal a la Empresa. Y, probablemente, le hará algún bien.

Pero, dejémonos de bromas: la Empresa, debidamente impulsada por el liderazgo de la Dirección ya conoce “lo que hay que cumplir”. ¿Hemos terminado? NO. Continuaremos con otra obviedad: lo que ahora le debe preocupar a la Dirección es que “lo que hay que cumplir”, se cumpla (8).

Y terminaremos de nuevo con algo de ironía. Si llegado a este punto, sus preocupaciones no son de este mundo (9), en lugar de pedir, leer y comentar con sus responsables los resultados (10) del cumplimiento o incumplimiento de los requisitos, haga ver que los lee con interés. El efecto, aunque menor, será también beneficioso.

Para perezosos y amantes de la síntesis: La Dirección, en este tema, sólo se debe preocupar (no ocupar) de dos cosas: que los requisitos se determinen y se cumplan. Así de fácil (11).

Esto es lo que representa el enfoque al cliente. Lo que determina y demuestra que, para la Empresa, “el cliente es lo importante”. Y con esto hemos llegado de nuevo al título. Pueden volver a empezar. La importancia lo merece.

"Todas las empresas son de fabricación: fabrican clientes" (Germán Gallego) (12)

 “Ya no basta con satisfacer a los clientes, ahora hay que dejarlos encantados” (Philip Kotler).

(1) Piensen, como caso extremo, en la tienda de comestibles de la esquina (si queda alguna).

(2) Me resisto a recurrir al recurso fácil de asociar a los operarios con los moradores de la caverna de Platón. Comprenderé que algún lector efectúe esta asociación, pero yo no la comparto.
(3) Nos referimos al cliente “externo”. No seamos tan materialistas: es más cultivado decir “si no compra” o “si no está satisfecho”.
(4) En esta entrada, en aras de simplificar, “lo que se tiene de cumplir” será sustituido, impropiamente, por el término “requisito”, de alcance más limitado. Del mismo modo, al leer “cliente”, deberemos entender “clientes y partes interesadas”
(5) Lo cual, tampoco es seguro.
(6) A pesar de todo, en las que no lo es (por ejemplo, con muy pocos productos), frecuentemente, tampoco se da.
(7) Craso error. No hay nada más importante.
(8) En cada ocasión que escribo o enseño estas cosas me asalta la duda de si soy tonto y me pregunto: ¿tiene sentido insistir en estas obviedades? En el acto me vienen a la mente las ocasiones en las que he vivido un absoluto divorcio entre quien establece requisitos y quien los cumple. Entonces me tranquilizo y llego a la conclusión de que es necesario insistir.
(9) Es decir: si en un intento de satisfacer su ego o su conciencia, piensa que debe ocuparse de cuestiones “estratégicas”.
(10) Resultados que deben representar “información”, no simples “datos”. Aunque a este tema le dedicaremos una entrada específica.
(11) Si hubiésemos empezado por aquí, todo esto se hubieran ahorrado.
(12) Esta frase representa una versión personal radical de la de Peter Drucker "La función de la empresa es crear clientes" y se deriva, por oposición, de ésta otra, que, aunque cierta, esta más baja en la jerarquía conceptual:"Toda empresa es una empresa de servicios: su empresa no es una empresa de productos químicos, es una empresa de servicios de productos químicos" (Philip Kotler).

¿Calidad por obligación?

Empezábamos el camino con la siguiente frase lapidaria:

“Hoy, la Calidad y, en mucho mayor grado, la Excelencia son conceptos exóticos y prácticamente muertos en el imaginario de la mayoría de  los empresarios”.

Y concluíamos la primera entrada, atribuyendo a este blog “el optimista y, probablemente, ingenuo objetivo de reanimar (1) al muerto”. Pues bien, finalizada la primera fase, de un marcado carácter conceptual, desde este momento, nos ponemos manos a la obra.

En cualquier caso (quien avisa no es traidor), es conveniente prevenir al lector que me resultará extremadamente difícil dejar de plasmar las reflexiones y abstracciones que caracterizan la aplicación de un enfoque filosófico diferenciador al tópico, desgastado y desprestigiado tema de la Calidad y la Excelencia Empresarial. Empecemos recordando la definición de Empresa:

“Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de  prestación de servicios con fines lucrativos” (RAE)

Es decir, que el objeto, meta o fin principal de la Empresa es “lucrativo”. En otras palabras: “tener beneficios”. Y resulta obvio que la condición indispensable para su consecución es que la Empresa reciba más dinero de sus clientes que el que le cuestan sus actividades. Y también resulta obvio que, para que esto suceda, es condición necesaria, aunque no suficiente, que “los clientes deben estar satisfechos”(2). No acabamos de descubrir la rueda, pero, desgraciadamente, esta simple (3) conclusión no siempre está presente en la mente de las Empresas (4). Y, precisamente, ésto es lo que se consigue con la Calidad: la satisfacción de los clientes. Entonces, ¿qué empresario puede despreciar la Calidad?

Mi impresión es que la Empresa, con más frecuencia de la deseada, asocia Calidad con la norma ISO 9001, lo cual así, en seco, es una falacia. Veamos porqué.

Demos un vistazo a la imparable expansión de la certificación de ISO 9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al último informe publicado por ISO (5) el cual, hasta diciembre de 2010, nos presenta la enorme cifra de ¡1.109.905 certificados! (en 2008, 982.832, +13%).

El campeón mundial es China con 297.707 (en 2008, 224.515, +33%). No se lo van a creer, pero España ocupa el ¡cuarto lugar mundial! con 59.854 (en 2008, tercero con 68.730, -13%), después de Italia con 139.892 (en 2008, 118.309. +18%) y por delante de países de nuestro entorno, tan industrializados y con calidad tan contrastada como Alemania (6ª con 50.583, en 2008: 5ª con 48.324, +5%) o Reino Unido (6) (7ª con 44.849, en 2008: 6ª con 41.150, +9%). Comentarios:

Olvidémonos de los valores absolutos (ignoramos el número concreto de empresas en cada país), pero si analizamos valores relativos y tendencias no podemos dejar de mostrar perplejidad al observar que tenemos más certificados que Alemania y el Reino Unido (7), ambas con más población, más Calidad reconocida y más Empresas y que hace dos años estábamos en el podio mundial (¡¡éramos terceros!!).

Si a esta incongruencia le añadimos que somos el único país en Europa que ha perdido certificados (8), podemos concluir que nuestras empresas han confundido el tocino con la velocidad. Calidad e ISO 9001 no son equivalentes. Y en un movimiento de reacción instintiva, incluso de supervivencia, han abandonado la certificación, en la que habían depositado expectativas absolutamente irreales.

Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que la certificación es una formalidad absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es así. Por lo tanto, con independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales consecuencias negativas (o positivas) de esta decisión compete exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho. Aunque la certificación haya sido una exigencia (un requisito) de nuestros clientes.

Una última reflexión para Empresas de cualquier tipo que tengan una percepción negativa de “la Calidad” (voluntaria o forzada): A pesar de la indudable carga que representa un sistema ineficaz o ineficiente, no conozco ningún caso en el que esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque, indudablemente, puede contribuir a ello). Las Empresas son una especie de seres vivos que respetan la teoría evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de forma sorprendente y no planificada (9) a las circunstancias cambiantes, con el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de partir de la situación actual (más o menos estable, con la mochila de “su Calidad”) y mejorar. Quien debe liderar este propósito, en representación de la Empresa, es "la Dirección". No hacerlo se puede calificar de “política del avestruz” (10) y de error estratégico.

Entonces, con o sin certificación, con o sin exigencia de los clientes, con o sin crisis, la Empresa debe pensar y actuar con Calidad. Y después, con Excelencia. Y esto debe ser un compromiso, una obligación contraída voluntariamente. Podemos mejorar. Depende sólo de la Empresa. Y del Director. Vamos a ver cómo.

"Todo acto forzoso se vuelve desagradable" (Aristóteles)

NOTAS:
(1) Sin duda, resulta más propio hablar de “resucitar”.
(2) Además de tener dinero, condición no afectada por nuestra Calidad.
(3) Acepto sin enfado que se la califique, incluso, de “simplona”.
(4) Debería decir de su representante en la tierra: propietario, gerente, etc.
(5) http://www.iso.org/iso/iso-survey2010.pdf
(6) País fundador de ISO 9001 (BSI 5750).
(7) En principio, esto no nos debería extrañar, ya que también tenemos más universidades, aeropuertos y kms. de autopistas y AVE.
(8) Sintomática la coincidencia en el descenso con Africa / West Asia (-18%, consultar el informe ISO). Reflexionemos.
(9) En ocasiones, a pesar, incluso, de Dirección.
(10) Recuerde: no siempre es fácil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.

Valor versus Coste

Recapitulemos: La demostración de nuestra existencia queda evidenciada por los efectos causados por nuestras acciones. Por lo tanto, “quien no hace nada, no existe”. De hecho, para hablar con propiedad (en filosofía, los términos todo o nada, así como las afirmaciones o negaciones absolutas no se sostienen) deberíamos matizar: “en el improbable supuesto de que alguien que no ejecute ninguna acción exista, nadie se apercibe de su existencia”(1).

Bromas filosóficas aparte, también hemos establecido que las acciones tienen como causa la toma de decisión de ejecutarla. Y que no es racional tomar decisiones sin conocer (o estimar) el coste de la misma. Este es el prerrequisito necesario para alcanzar la Excelencia”(2). Y no está de más recordar que, para cumplir este prerrequisito, debemos ser sensibles a todos los componentes del coste(3). Por lo tanto, si lo cumplimos, nos encontraremos en la situación óptima para considerar seriamente nuestra candidatura para alcanzar la Excelencia.

Sabemos también que Excelencia es eficiencia y que la Excelencia está “más allá” de la Calidad. Esto lo hemos venido sustentando en el escalado de conceptos clave tales como Eficacia (calidad) → Eficiencia (excelencia); Requisito (calidad) → Expectativa (excelencia) y Cliente (calidad) → Parte interesada (excelencia). Pues bien, otro tanto podemos decir del Coste: su contrapartida en Excelencia es el Valor(4), cuya definición es:

"Relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos utilizados”(5)

Llamamos la atención sobre su similitud con la definición de Eficiencia:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”

Consecuentemente, en caso de que el "resultado alcanzado" sea la "satisfacción de las necesidades", podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia. Gran descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfacción de las necesidades, mayor valor. Y viceversa.

El término necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como hemos analizado: “lo que es necesario o deseado por el usuario”. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo tanto, engloba los términos requisito, necesidad y expectativa, los cuales ya nos son familiares.

Además, la utilización del término “usuario” en lugar de “cliente” indica que el valor prioriza la “utilidad” (necesidades y expectativas) frente a los  requisitos establecidos (los que, se supone, también deben ser “útiles”). De lo que se desprende que el valor siempre es subjetivo,

Analizado el significado del término, continuamos con una breve relación de conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensión.

• La satisfacción de las necesidades puede expresarse como el “beneficio” que obtiene el usuario (cliente o parte interesada).
• Beneficio es lo que el usuario espera (o no tenía). Ejemplos:
• (para un un usuario): Zapatos = comodidad, Crédito = cambiar el coche, Coche = status social.
• (para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crédito = decorar un piso, Coche = economía de consumo y mantenimiento.
• Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste(6) que le supone obtenerlo.
• El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realización de una factura a la producción de un producto o la prestación de un servicio(7). Lo único que cambia es el “usuario”.
• Cuantificar el valor es muy difícil. Hereda las dificultades (o la imposibilidad) que presenta la medición absoluta del grado de satisfacción de las necesidades.
• En cualquier caso, conocer el valor absoluto no es sustantivo. Lo verdaderamente importante es gestionarlo y mejorarlo.

A la vista de estas consideraciones, resulta evidente la necesidad de gestionar adecuadamente el valor  y el indudable aroma de excelencia que desprende el concepto.

Aumentos de Valor equivalentes (8)

Con esta entrada finaliza la parte conceptual del blog. A partir de ahora nos dedicaremos a la filosofía empresarial “aplicada”. Esto es, trataremos situaciones y circunstancias específicas con aplicación práctica en el campo de batalla (no se preocupen, la sangre no llegará al río).

NOTAS:

(1) A pesar de todo, prefiero la primera afirmación. No hay forma de evitar la aparición de términos como “nadie” o “ninguna” y, por si fuera poco, no hacer nada ya es “hacer algo”.
(2) Reiteramos que es posible alcanzar la máxima Calidad (eficacia = 100%) a pesar de tomar decisiones irracionales e irreflexivas y de un desconocimiento total de los costes.
(3) Calculando los objetivos (horas, euros) y estimando los subjetivos (descrédito, pérdida de mercado, remordimiento, etc.).
(4) Conviene añadir un quinto: Recurso humano (calidad) → Persona (excelencia). Y no es broma.
(5) 4.4.1. UNE-EN 12973:2000 “Gestión del valor”.
(6) No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.
(7) Todo proceso pretende (o debería pretender) la satisfacción de unas determinadas necesidades.
(8) Obviamente, aumentar el numerador satisface a los clientes y partes interesadas y reducir el denominador satisface al sujeto (empresa, persona o ente político). Es difícil dejar a todos contentos.

Hablemos de Coste

En nuestra anterior entrada hemos concluido la obviedad de que para mejorar hay que actuar. Es decir, ejecutar acciones. Pero, ampliemos la perspectiva.

Las cosas no se hacen solas. El cumplimiento de requisitos, necesidades y expectativas también requiere acciones. Y ninguna acción es gratis. Toda acción tiene su coste, el cual se contabiliza en las unidades adecuadas (horas, euros, descrédito, remordimiento, etc.).

Observen que, conscientemente, he aludido a unidades de medida muy heterogéneas, algunas de las cuales presentan verdadera dificultad en su cuantificación. Con ello quiero resaltar el hecho de que el coste de una acción no siempre es un dato objetivo. En muchas ocasiones, el coste es algo profundamente subjetivo, lo cual, supongo, hará revolverse incómodamente en su silla a cualquier administrador empresarial. Pero es así. Y vamos a justificarlo.

No se trata de establecer un debate entre materialismo y espiritualismo, pero algo de esto hay. La correlación entre estos dos conceptos (tomados en su conjunto, no necesariamente antagónicos) se debe establecer con otras parejas de conceptos (algunos antagónicos) a los que ya nos hemos acostumbrado: calidad - excelencia; tangible - intangible; explícito - implícito; establecido - inherente y necesidad - expectativa.

Todo sujeto (persona, empresa o ente político) que conscientemente maneje estas parejas de conceptos deberá aceptar unidades de coste objetivas y subjetivas. Si su perspectiva es más limitada, se le simplificará el trabajo (calidad, tangible, explícito, establecido y necesidad son asimilables a costes objetivos).

Empecemos definiendo el coste como “lo que nos cuesta la cosa”, entendiendo por “la cosa”, indistintamente, la ejecución de una acción o un producto (producto, genéricamente, es el resultado de un proceso; un coche es un producto; un crédito bancario, también). Evidentemente, si ejecutamos “la cosa” o nos la quedamos, debemos estar dispuestos a pagar su coste, en las unidades correspondientes.

De todo esto se deduce que la postura racional previa a ejecutar una acción o adquirir un producto es conocer su coste. Esto representa la primera fase del proceso de “toma de decisiones”, las cuales, según la denostada ISO 9001, siempre deben basarse en hechos. Ahora bien, ¿es fácil conocer el coste de la cosa?

Obviamente, conocer un coste objetivo SÍ. Por ejemplo: antes de comprar un coche conocemos su coste de compra (el precio de venta). Si somos realmente exigentes, además, deberíamos contabilizar su mantenimiento en forma de consumo, revisiones, etc., así como su depreciación. Con este coste, absolutamente objetivo, una vez considerada nuestra capacidad (en este caso, económica) para afrontarlo, podemos tomar la decisión (o no) de su adquisición.

En el caso de los costes subjetivos, la cosa no es tan fácil. Las unidades de medida se muestran esquivas y no siempre resulta posible objetivarlas. Por ejemplo: el coste de aceptar o no una reclamación de un cliente puede representar la pérdida del cliente (coste objetivo tangible) y una pérdida de mercado (producto del boca a boca, coste subjetivo intangible) cuya estimación es difícil, sino imposible.

En cualquier caso, en un entorno de excelencia, no prestar atención al Coste (con mayúscula, considerando todos sus componentes) representa olvidarnos de la eficiencia, pilar básico de la misma. Además, no debemos olvidar que, formalmente, calidad es eficacia, es decir, cumplir todos los requisitos (a cualquier coste) es equivalente a calidad máxima. Quizá provoquemos el cierre de la empresa (o la bancarrota personal o política) pero nadie podrá dudar de nuestra máxima calidad. Paradojas de hacer las cosas mal o a medias.

Terminamos con los dos tipos de Coste:

• Inevitables (de cumplimiento): Son los que garantizan el “funcionamiento” del sujeto (persona, empresa o ente político) y aseguran la Calidad y Excelencia. Todos ellos son tangibles. Hay que MINIMIZARLOS.
• Evitables (de incumplimiento): Son los que sufrimos por no “hacer las cosas bien a la primera” (principio filosófico y vital donde los haya). Son tangibles e intangibles. Hay que ELIMINARLOS.

Tanto rollo para llegar a esto. Hay que ver lo que me ha costado.